これからの新管理会計

伝統的な予算管理・原価管理で良いのだろうか?伝統的管理会計から脱却して、これからの管理会計を考えていきたいと思います。そして元気な日本にしましょう!
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原価企画

新製品を企画する段階

新製品を開発する段階 で、求められる機能を前提に

どのような原材料を使用するか?

どのような構造にするか?

どのような機能・性能にするか?

既存製品や発想の延長線ではなく、白紙の状態からアイデアをだし、分析・商品企画を行う。

その製品仕様を決めていく中で、如何に低いコストでつくり込むか

商品企画の選択肢と原価を連動させて、安い原価の製品をつくる活動をする。
 
製品が出来上がってからのコストダウンより、より大きな効果が生まれる。

もっと 原価企画について




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[ 2012/03/31 15:14 ] 新管理会計 原価企画 | TB(0) | CM(0)

ロジスティック会計

日本は、ロジスティックが遅れていると言われている。

確かにDELLを例にみても
WEB販売からはじまり、生産方式、納期情報の見える化、グローバルなデリバリなどの発想はすごいと思う。

ロジスティクが遅れるひとつの要因に会計上の問題もある。

現在の財務会計で、ロジスティクのコストの把握はできない!

財務会計の勘定科目が、形態別になっているためである。

出荷という作業コストが、
「給与」・「運送費」・「消耗品費」・「梱包材料」などとうい形態科目に分類集計されているのである。

また

在庫コストが算出できない

財務会計ではB/SとP/Lの連動で在庫管理コストを集計しようとしていない。

この会計の仕方では、ロジスティクスのコストが見えないため、何の課題も見えてこない。
それに加えて、グローバルな発展が進み、ますます見えないのである。

やはり、日本でロジスティック発想がないのもうなずける。


もっと詳しく考えたい人はこちら

ロジスティク会計

物流管理とは?・ロジスティクスとは?

[ 2011/09/10 12:42 ] 新管理会計 | TB(0) | CM(0)

アメーバー会計

アメーバ会計

京セラのアメーバー経営を支える 「経営管理システム = アメーバー会計」のこと。

稲盛和夫氏の経営哲学は、多くの本で紹介されているが、企業を長期的に発展させるため全社員と共有する「全員参加型経営」。

会社の組織を「アメーバ」と呼ぶ小集団に分け、リーダーを選び、その小集団の経営を任せる。経営意識のあるリーダが育成でき、現場の社員が自主的に参画することを実現している。

アメーバごとの経営の内容が正確に把握できる部門別採算管理を経営と一体とならなければいきてこない。


管理会計的よびかたでは、「時間当たり採算制度」

売上-経費(労務費を除く)=総付加価値

総付加価値÷総労働時間=時間当たり付加価値


「売上を最大に、経費を最小に」

 というシンプルな捉え方でタイムリーに把握し、現場が実感でき理解できなければならない。

京セラ独自でつくりあげたしくみで、細かく工夫がこらされている
単にこの仕組みを導入することではうまくいかない。
経営哲学と連動し、組織、意識などと仕組みと連動した意思がある仕組みとして仕上げなければならない。


  

在庫をつくり続ける

財務会計の限界

配賦(はいふ)の矛盾

製品が売れなくても、資金が続く限り、在庫をつくり続けると利益が膨らむ。

公正妥当と認められている粉飾決算である。

間違いなく資金繰りは悪化するので限界はくる。

財務会計の配賦計算は限界があるのだ。

在庫を膨らませた粉飾決算

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[ 2011/05/21 23:21 ] 新管理会計 配賦の矛盾 | TB(0) | CM(0)

バランス・スコアカード

バランス・スコアカードとは?
Blanced Scorecard : BSC

多面的に企業の業績を測るしくみ。

従来の財務指標だけの視点だけではなく、顧客の視点・業務プロセスの視点・学習や成長の視点で多面的にバランスよく業績評価するものさしの一覧表としくみである。

☆ハーバード・ビジネス・スクールの会計学担当教授 ロバート・キャプラン Robert S. Kaplan 
☆国際コンサルタント会社ルネッサンス・ソリューション社 社長 デビット・ノートン David P. Norton
の二人が、1992年に「Harvard Business Review」誌に発表した。

1996年には「The Balanced Scorecard」日本語訳「バランス・スコアカード」を出版した。
バランス・スコアカードを導入し、成功した事例が紹介され、新しい経営管理手法としてアメリカに広まっていった。

著書 The Balanced Scorecardの副題として、Translating Strategy into Action (戦略をアクションに展開する)とつけられている。
単なる業績評価指標にとどまるのではなく、企業の戦略を実現するアクションにつながらなければならない。よって、戦略と指標との因果関係か不可欠にである。戦略の曖昧さ、因果関係の不明確さ、アクションが不明確などがあれば、バランススコアカードを導入しても結果はでない。

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